«Кадры решают все» – вопрос «кто?», важнее, чем «что?». Формирование управленческой команды в любой организации — это длительный процесс, требующий кропотливой работы, который  может идти двумя основными путями:

Первый вариант:

• сначала «кто?» – набирается команда нужных людей, создается превосходная управленческая команда высококлассных профессионалов, затем «что?» – собрав нужных людей определяются цели и наилучший путь к успеху и достижениям компании.

Второй вариант:

• сначала «что?» – формируется цель, конечная точка, куда должна придти компания через определенный промежуток времени, затем «кто?» – собирается команда, способная достигнуть поставленных целей.

Чем же различаются два данных подхода? Первый вариант формирования команды способствует тому, что в компанию приходят управленцы, которые готовы сами участвовать в формировании цели, в случае необходимости готовы менять курс, способны сами формулировать решение разных управленческих задач,  и  главное, у руководителя нет необходимости в непосредственном руководстве, нет проблем в мотивации и стимулах, достаточно самомотивации сотрудников, обусловленной внутренним стремлением добиться высоких результатов. Хорошие работники мотивируются успехом. В данном варианте управленческая команда будет состоять из людей, ожесточенно спорящих при выработке решения, но действующих единой командой при его реализации, невзирая на личные амбиции. Второй вариант формирования команды — это формирование команды высококлассных управленцев, приложение к одном главному «таланту» и идеологу всей компании. Формирование цели компании находится в голове одного человека, безусловно талантливого и где-то может даже гениального, но вне команды управленцев. Также в данном случае цель может формироваться вне компании, быть принята согласно тенденциям или навязана из вне. При данном способе формировании команды, любое изменение конечной цели приводит к потере мотивации, отсутствию консенсусного решения и необходимости заново «пересобирать» коллектив, так как далеко не все могут разделять новую цель и способы ее достижения.

Первый вариант ориентирован на долгосрочный успех организации, стабильное достижение высоких результатов на длительном отрезке, постоянное развитие, но требует от руководителя высоких человеческих качеств и определенной профессиональной воли. Если при интервью потенциального сотрудника есть сомнения, не нанимайте, продолжайте искать. Неспособность привлечь достаточное количество нужных специалистов – это один из основных факторов, сдерживающих рост компании. Для достижения высоких результатов сделайте так, чтобы Ваши лучшие люди работали над наиболее перспективными проектами (в наиболее перспективных областях, направлениях), а не занимались решением Ваших наибольших проблем. Второй вариант, тоже может позволить добиться успеха компании, но краткосрочно, пока есть цель, которую разделяет команда управленцев.

Как же быть, если Вы работаете в крупной государственной компании или научном (ВУЗе, НИИ и т.п.) и государственном учреждении, где нет возможности быстро переформатировать команду и собрать выдающихся специалистов. В данном случае, чтобы построить работу, ориентированную на долгосрочный успех организации, стабильное достижение высоких результатов на длительном отрезке, постоянное развитие — потребуется время и волевые решения. В истории есть примеры преобразований, один институт осуществил преобразования в 1960-е, 1970-е годы, декан факультета заменил весь преподавательский состав, но это заняло почти два десятилетия. Он не мог увольнять работающих профессоров, старших преподавателей, преподавателей, но на каждое вакантное место нанимал лучших специалистов, последовательно создавая такую атмосферу, в которой не «те» люди чувствовали себя все более неуютно и в конце концов решали уйти на пенсию или перейти куда-либо еще. В данном случае, добейтесь того, чтобы у Вас на выполнении основных стратегических задачах были только профессиональные люди, и не обращайте внимание на остальных. Да, от остальных никуда не деться, но их можно поставить на должности и направления ничего не решающие, не включать в советы (совещания) где происходит выработка и принятие стратегических решений.

Автор

Коваленко Виктор Владимирович

советник президента Ассоциации выпускников УГНТУ