Июль 2025
Управленческая иерархия – древнейший способ организации совместной работы людей, примером может служить армия, церковь, большое количество компаний и организаций прошлого и настоящего, самые крупные, известные и успешные из них действуют до сих пор. В разные периоды времени их возглавляли эффективные или не очень руководители, с разным управленческим масштабом мышления, управленческими и профессиональными компетенциями. С точки зрения анализа эффективности работы руководителя представляется интересной формула, предложенная П. Безручко в книге «Практики регулярного менеджмента»: Эффективный руководитель = С1 * С2 * С3 * С4, где
С1 (complexite of information processing) – масштаб мышления, временной горизонт проблем и уровень сложности задач, с которым способно справиться мышление человека. Можно ли как-то быстро развить данный навык? К сожалению, нет. Вообще нет. Никакими тренингами или наставничеством (в том числе коучингом или менторингом), психотерапией или личностным ростом, приемом специальных препаратов или применением духовных практик -не возможно быстро развивать масштаб мышления. Медленно можно, набирая опыт в зонах ближайшего развития и последующего самоанализа в том числе с опытным наставником, чей горизонт и масштаб мышления больше вашего. Медленно, означает всю жизнь. Необходимо отметить, значение имеет не количество прожитого времени, а качество и разносторонность пережитого в единицу времени.
С2 (Competencies) – общие компетенции, управленческие компетенции, профессиональные (технические) компетенции. Развитие С2 можно ускорить при помощи обучения и развивающего опыта.
С3 (Commitment) – желание выполнять работу конкретного типа (ценность работы/должности) и желание работать в конкретной компании, соблюдая принятые в ней нормы (разделение базовых ценностей компании). Возможно, на начальном этапе работы в компании ценностные факторы для вас будут иметь не столь большое и принципиальное значение, но с периодом времени, либо вы начнете их разделять, либо вы уйдете из компании, даже пусть и с должности своей мечты.С3 – это ситуативные и ценностные факторы при работе в компании.
С4 – свобода от деструкторов. Развитие и работа над С4 возможна. Необходимо понимать, что они есть в той или иной степени, у каждого. Вопрос в том, насколько они мешают и насколько ярко выражены. Работать с деструкторами может только сам руководитель, причем, по своему выбору и осознанному желанию. Невозможно насильно послать его на тренинг, чтобы он разобрался с деструктором, или отправить на терапевтическую сессию. Если нет своего желания – то нет и развития.
Даже при наличии желания — работа с деструкторами – сложный и длительный процесс, который может занимать месяцы и даже годы.
Предлагаю рассмотреть наиболее важный и трудно развиваемый навык — С1 (complexite of information processing) – масштаб мышления, временной горизонт проблем и уровень сложности задач, с которым способно справиться мышление человека.
Управленческий масштаб – это прежде всего какими категориями мыслит руководитель (речь не о занимаемой должности, а о «картине мира», устройстве сознания, зрелости мышления), каковы взаимосвязи между ними, каков предельный уровень сложности его мышления и каков временной горизонт мышления (способность удерживать в сознании и учитывать конкретную временную перспективу, принимая самостоятельные решения сегодня). В наше время часто бывает так, что «первое лицо» компании (или топ менеджмент) мыслят и принимают решения исходя из временного горизонта от 1 дня до двух лет, работают с предметной или конкретной информацией (описывает конкретные события и явления), а не абстрактно-концептуальной (описывает концепции). Хотя, принимая самостоятельные решения должны оперировать совершенно другим горизонтом планирования, моделируя процессы и ситуации, пользоваться результатами анализа разносторонней информации о внешней среде.
Мы периодически видим на высоких должностях людей в возрасте 35-40 лет, но при этом намного чаще в возрасте от 45 лет. Это связано прежде всего с особенностями вызревания масштаба мышления, которое происходит по мере взросления человека в определенном темпе и сильно зависит от исходной точки. До определенной степени, средний темп развития можно предсказать (исследование «Human capability» , Elliott Jaques), см. график 1
График 1
Соотнести страту на графике с примером должности, горизонтом и уровнем сложности решаемых задач можно благодаря Таблице 1.
Таблица 1
Потенциал и уровень сложности задач
| Страта | Требуемый горизонт мышления | Пример должности | Пример задач должности | Доля выборки*, % |
| VII | от 20 до 50 лет | -Президент/ГД сверх крупной организации;
-Ученый – создатель принципиально новой фундаментальной теории или направления в науке. |
Формулирование и внедрение миссии, долгосрочного видения, концепции, принципов организации. Интеграция с внешней средой и обществом. | 0,005 |
| VI | от 10 до 20 лет | -Президент/ГД крупной организации, состоящей из нескольких компаний;
-Исполнительный вице-президент, отвечающий за блок корпоративных функций; -Ученый – исследователь в фундаментальной науке |
Наблюдение за тенденциями и моделирование будущего.
Оценка и выбор стратегий и ключевых процессов. |
0,03 |
| V | от 5 до 10 лет | -Вице-президент, отвечающий за отдельгую корпоративную функцию;
-Генеральный директор отдельного крупного предприятия; -Архитектор/главный конструктор сложной системы. |
Создание инноваций, вариантов стратегий, ключевых процессов. | 0,07 |
| IV | от 2 до 5 лет | -Генеральный директор среднего предприятия;
-Заместитель генерального директора крупного предприятия; -Начальник департамента корпоративной функции; -Лидер экспертизы в сложной области. |
Интеграция параллельных процессов для достижения системой результата.
Управление реализацией стратегии в масштабе функции или предприятия. |
0,5 |
| III | от 1 до 2 лет | -Руководитель функции или цеха крупного предприятия;
-Заместитель генерального директора среднего предприятия; -Начальник управления корпоративной функции; -Эксперт высокой квалификации в сложной области. |
Интеграция сложный процессов для достижения системой результата.
Управление реализацией стратегии в масштабе функции или предприятия. |
4 |
| II | от 3 месяцев до 1 года | -Начальник участка или небольшого цеха;
-Начальник отдела; -Эксперт, ИТР. |
Анализ ситуации и решение проблем.
Управление исполнителями и командой (данная функция распространяется и на более высокие уровни в управленческой ветке карьеры). |
40 |
| I | от 1 дня до
3 месяцев |
-Мастер/супервизор;
-Исполнитель стандартных операций. |
Соблюдение стандартов и принципов конкретной работы.
Отсутствие нарушений. |
40 |
| 0 | 13 |
*доля в выборке людей трудоспособного возраста, обладающих способностями соответствующего уровня. Эта доля сравнительно неизменна для разных стран. Способности еще 13% людей находятся ниже уровня I. Исследование «Human capability» , Elliott Jaques.
Около 93% людей трудоспособного возраста в рамках своей карьеры находятся в пределах 2 страты – на уровне начальника участка или небольшого цеха, хозяина и руководителя небольшого салона красоты или автомойки, кофейни или ресторана, пункта выдачи заказов или пекарни, аптеки или турфирмы, магазина цветов или агентства недвижимости. Это характеризует их управленческий масштаб и масштаб мышления.
Данное исследование лишь подтверждает, что только при правильном подходе – самоанализ, саморазвитие, наставничество, жизненный опыт, работа в начале карьеры с руководителем нацеленным на достижение высочайших целей, для которого созидание и развитие на долгосрочную перспективу не пустые слова, а ежедневный труд – все это позволит вырасти в будущем в эффективного руководителя, ориентировано на долгосрочный успех организации, стабильное достижение высоких результатов на длительном отрезке, постоянное развитие. Наблюдение за тенденциями, моделирование процессов будущего, оценка и выбор стратегий ключевых процессов в развитии компании, создание инноваций – это то, что выделяет действительно сильных руководителей, имеющих горизонт мышления, отличающийся от остальных сотрудников, способных создать среду для накопления и реализации потенциала организации.
Автор:
Коваленко Виктор Владимирович
советник президента Ассоциации выпускников УГНТУ
Для облегчения доступа поставщиков оборудования и услуг в нефтегазовый сектор ведущими отраслевыми компаниями – Газпромнефть, Лукойл, Транснефть, Роснефть и др. создаются и поддерживаются Стандарты ИНТИ \ INTI. Фактически, эти стандарты соответствуют уровню отраслевых национальных стандартов.
1 августа 2025 года в рамках спецпроекта Роскачества “Устойчивая Пятница” руководитель Партнерского Центра Ассоциации выпускников УГНТУ Константин Писаренко и руководитель международной группы компаний Haensch – уполномоченная организация АНО «Институт нефтегазовых технологических инициатив» (ИНТИ) по проведению оценки соответствия стандартам ИНТИ Олег Пойлов расскажут про:
• Систему стандартов нефтегазовой отрасли ИНТИ на системы менеджмента и продукцию. Международное признание стандартов ИНТИ;
• Модель и структуру наиболее востребованного стандарта СТО ИНТИ S.QS.7-2024 “Системы менеджмента качества. Требования”;
• Процедуры подготовки и прохождения сертификации по стандартам ИНТИ и инспекций по API, ASME и ANSI: возможности для отечественных организаций. Взаимосвязь между данными процедурами.
* – Стандарты ИНТИ \ INTI создаются и поддерживаются ведущими компаниями отраслевыми– Газпромнефть, Лукойл, Транснефть, Роснефть и др., фактически они соответствуют уровню отраслевых национальных стандартов. Цель стандартов ИНТИ – облегчить доступ поставщиков оборудования и услуг в нефтегазовый сектор.
1 августа 2025 года в рамках спецпроекта Роскачества “Устойчивая Пятница” Константин Писаренко — руководитель Партнерского Центра Ассоциации выпускников УГНТУ и Олег Пойлов — руководитель международной группы компаний Haensch – уполномоченная организация АНО «Институт нефтегазовых технологических инициатив» (ИНТИ) по проведению оценки соответствия стандартам ИНТИ расскажут про:
• Систему стандартов нефтегазовой отрасли ИНТИ на системы менеджмента и продукцию. Международное признание стандартов ИНТИ;
• Модель и структуру наиболее востребованного стандарта СТО ИНТИ S.QS.7-2024 “Системы менеджмента качества. Требования”;
• Процедуры подготовки и прохождения сертификации по стандартам ИНТИ и инспекций по API, ASME и ANSI: возможности для отечественных организаций. Взаимосвязь между данными процедурами.
Большинство современных руководителей зачастую трудятся только во имя того, что они получат за свой труд: славу, деньги, признание, власть и т.д., а не во имя того, чтобы что-то создать, построить, развить. Реализуют свои устремления и амбиции, через эгоизм: «я сделал», «я достиг», все успехи приписывает себе, а неудачи списывает на обстоятельства, внешние условия, нерадивых подчиненных или невезение Но не данный тип руководства способствует достижению высоких целей на длительную перспективу.
Руководители, приводящие организацию к выдающимся результатам на длительном отрезке времени, обладают высокой профессиональной волей и врожденной скромностью (парадокс современности: агрессивность, беспринципность, честолюбие, благодаря которым так часто приходят к власти, противоречат и вступают в конфликт с теми человеческими качествами, которые необходимы для того, чтобы стать руководителем, способным привести организацию к высоким результатам на длительном отрезке времени). В своей работе необходимо демонстрировать устойчивое стремление сделать все, что должно быть сделано для достижения высоких долгосрочных результатов, действовать в спокойной, последовательной манере, пренебрегать и превозмогать трудности, возникающие на пути к цели, устанавливать и дисциплинированно соблюдать высочайшие стандарты, никогда не соглашаться ни на что меньшее. Брать ответственность за неудовлетворительные результаты, никогда не списывать вину на коллег и подчиненных, на внешние обстоятельства или невезение. Но с другой стороны, когда речь идет об успехе компании, видеть не свою заслугу, а заслуги своих подчиненных, влияние внешних факторов или везения. Такие руководители фанатично преданы своему делу, заражены стремлением добиться результатов. Они продадут заводы, закроют направления бизнеса или уволят своего брата (родственника), если это будет необходимо для процветания компании.
Необходимо личные нужды и интересы подчинить более высокой цели. Исключительная целеустремленность и готовность сделать все необходимое для успеха своей организации, невзирая на масштаб принимаемых решений, и ни на то, с каким трудом данные решения даются – вот что характеризует руководителей компаний, которые добиваются выдающихся результатов, совершают прорывы и открытия в области науки и техники, меняющие мир вокруг нас.
Откуда могут взяться такие руководители? Какая внешняя среда должна быть? При правильном подходе – самоанализ, саморазвитие, наставничество, любящие родители, семейные ценности, жизненный опыт, работа в начале карьеры с руководителем, нацеленным на достижение высочайших целей, для которого созидание и развитие на долгосрочную перспективу не пустые слова, а ежедневный труд – все это позволит вырасти в будущем в руководителя, ориентированого на долгосрочный успех организации, стабильное достижение высоких результатов на длительном отрезке, постоянное развитие.
Разве руководители в процессе работы стремятся создать что-то великое, большое, значимое, что будет иметь стабильное достижение высоких результатов на длительном отрезке? Нет, они просто скромно и усердно трудятся каждый день. Им характерно создание в компании культуры дисциплины — это когда люди подчиняются правилам системы, но с другой стороны, она предоставляет людям свободу и ответственность в рамках этой системы.
Байбаков Николай Константинович, Бещев Борис Павлович, Королев Сергей Павлович, Цибань Николай Григорьевич, Кантарович Леонид Витальевич, Тихнонов Виктор Васильевич – все они из разных отраслей (областей): от науки и промышленности до спорта высших достижений, они руководили (занимались) тем, что им очень сильно нравится, что действительно хотели сделать лучше всех не ради того, что получат славу, деньги или признание, а просто потому, что хотели это делать, занимались своим любимым делом.
Автор:
Коваленко Виктор Владимирович
советник президента Ассоциации выпускников УГНТУ
